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第Ⅰ篇 绪论
第一章 企业战略与战略管理 3
学习要点及目标 3
关键概念 3
引导案例 3
第一节 企业战略的含义与内容 4
一、企业战略的含义 4
二、企业战略的类型与内容 6
第二节 企业战略管理的过程 9
一、战略管理的含义 9
二、企业战略管理的过程模型 10
三、环境分析 10
四、战略制订 12
五、战略实施 12
六、战略控制 13
第三节 战略管理理论的演进过程 13
一、战略管理理论的演进阶段 13
二、战略规划理论 14
三、环境适应理论 14
四、竞争战略理论 15
五、资源与能力理论 15
六、动态竞争与动态能力理论 16
本章小结 16
复习与思考 17
案例分析 17
第Ⅱ篇 战略分析
第二章 外部环境分析 21
学习要点及目标 21
关键概念 21
引导案例 21
第一节 一般环境分析 22
一、一般环境的含义与特点 22
二、PEST分析 23
第二节 产业竞争环境及演变分析 26
一、产业竞争环境分析 26
二、产业演变分析 28
第三节 竞争对手分析 32
一、竞争对手分析模型 32
二、市场信号 37
第四节 战略环境分析技术 37
一、预测的类型和技术 37
二、产业生命周期分析 38
三、产业分析：外部因素评价矩阵 40
四、竞争态势矩阵 41
五、外部因素评价矩阵和竞争态势矩阵比较 42
本章小结 42
复习与思考 43
案例分析 43
第三章 企业内部条件分析 45
学习要点及目标 45
关键概念 45
引导案例 45
第一节 企业资源基础 46
一、企业资源要素 46
二、企业内部资源组合的协同效应 48
三、企业内部资源与新业务间的协同效应 48
第二节 企业核心能力 49
一、企业核心能力的概念及标准 49
二、企业核心能力分析的内容 50
第三节 企业价值链分析 53
一、价值链的基本概念和原理 53
二、价值链的内在联系 55
三、价值链间的联系 55
四、价值链的延伸 56
第四节 企业竞争优势 57
一、竞争优势的构成 57
二、寻求竞争优势 57
三、发挥和强化竞争优势 58
第五节 企业内部条件分析技术 59
一、“雷达图”分析法 59
二、产品评价法 61
三、内部战略要素评价矩阵法 64
本章小结 65
复习与思考 66
案例分析 66
第四章 企业使命与目标 68
学习要点及目标 68
关键概念 68
引导案例 68
第一节 企业使命 69
一、企业使命的含义与作用 69
二、企业使命陈述的内容 70
三、企业使命陈述应注意的几个问题 71
第二节 战略目标 73
一、战略目标的特征 73
二、企业战略目标的内容 74
三、企业战略目标的制订过程 76
本章小结 77
复习与思考 78
案例分析 78
第Ⅲ篇 战略选择及制订
第五章 公司战略 83
学习要点及目标 83
关键概念 83
引导案例 83
第一节 多元化战略 84
一、多元化战略的含义 84
二、多元化战略的类型 85
三、多元化的动机 86
四、多元化战略成功的条件 88
第二节 纵向一体化 89
一、纵向一体化的含义与类型 89
二、纵向一体化的动机与收益 89
三、纵向一体化的风险 92
第三节 业务外包 93
一、业务外包的内涵及其发展背景 93
二、业务外包的动机 95
三、业务外包的风险 98
四、业务外包决策 98
第四节 企业并购 100
一、并购的含义与方式 100
二、企业并购的动机 102
三、企业并购的风险 103
本章小结 105
复习与思考 106
案例分析 106
第六章 竞争战略 108
学习要点及目标 108
关键概念 108
引导案例 108
第一节 基本竞争战略 109
一、三种基本竞争战略 109
二、基本竞争战略的选择 110
第二节 成本领先战略 112
一、成本领先战略的含义 112
二、成本领先战略的作用 114
三、成本领先战略的风险 115
第三节 差异化战略 117
一、差异化战略的含义 117
二、差异化战略的作用 119
三、差异化战略的风险 121
第四节 聚焦战略 123
一、聚焦战略的含义 123
二、聚焦战略实施的关键 123
三、聚焦战略的风险 126
本章小结 128
复习与思考 129
案例分析 129
第七章 战略制订与选择 131
学习要点及目标 131
关键概念 131
引导案例 131
第一节 战略制订 132
一、综合的战略制订框架 132
二、战略制订的工作程序 133
三、战略方案制订程序 139
第二节 战略选择 140
一、战略选择的过程 140
二、战略选择的方法 143
三、战略进化的历程 144
第三节 战略制订与选择的分析工具 146
一、优势-劣势-机会-威胁矩阵 146
二、战略地位与行动评价矩阵 148
三、波士顿咨询集团业务组合矩阵 150
四、内部-外部因素矩阵 154
五、大战略矩阵 156
第四节 战略决策阶段的分析工具 157
一、定量战略计划矩阵的基本结构 157
二、建立定量战略计划矩阵的步骤 158
三、定量战略计划矩阵的优点与局限性 159
本章小结 160
复习与思考 161
案例分析 161
第八章 战略要素与战略文件 164
学习要点及目标 164
关键概念 164
引导案例 164
第一节 战略要素 166
一、战略思想 166
二、战略定位 167
三、战略目标 169
四、战略重点 171
五、战略阶段 171
六、战略措施 172
第二节 战略文件 174
一、战略文件的基本类型 174
二、企业战略文件总汇 175
三、战略文件的结构 179
四、制订与批准战略文件的步骤 185
本章小结 185
复习与思考 186
案例分析 187
第Ⅳ篇 战略实施与控制
第九章 战略实施要点 193
学习要点及目标 193
关键概念 193
引导案例 193
第一节 战略实施的过程 194
一、战略实施与战略制订 195
二、实施战略的基本问题 195
三、战略实施的阶段 198
四、战略实施的基本原则 198
第二节 战略实施活动的中心任务 200
一、建立年度目标 200
二、制定政策 202
三、资源配置 203
第三节 企业战略实施的模式与支持系统 210
一、战略实施的模式 210
二、战略实施的支持系统 213
本章小结 214
复习与思考 215
案例分析 215
第十章 领导、组织和文化 218
学习要点及目标 218
关键概念 218
引导案例 218
第一节 领导行为 220
一、战略赋能管理 220
二、战略激励管理 223
三、战略变革管理 225
第二节 组织结构 227
一、组织结构的内涵 227
二、战略与组织结构的关系 229
三、不同组织结构的战略优势与劣势 232
四、组织结构的战略性调整与变革 233
第三节 企业文化 236
一、企业文化概述 236
二、企业文化与战略的关系 238
三、企业文化与战略的匹配方式 240
四、培育企业文化与战略的匹配 241
本章小结 244
复习与思考 244
案例分析 245
第十一章 战略评价与控制 247
学习要点及目标 247
关键概念 247
引导案例 247
第一节 战略评价 248
一、战略评价的内涵与类型 248
二、战略评价的目的及标准 249
三、战略评价的流程与主要内容 251
四、战略评价的决策矩阵 253
五、战略评价的方法 253
第二节 战略控制 258
一、战略控制的内涵 258
二、战略控制的方法 261
三、战略控制实施途径 262
本章小结 263
复习与思考 264
案例分析 264
教学与学习建议 266
主要参考文献 269
配套资料索取说明 273
领导者的思维过程主要分为以下哪些步骤
企业战略管理：是指企业家对经营战略方案的制定过程和实施过程所进行的管理。
企业战略管理具有高层性、目的性、适应性、整体性和综合性、长期性和全程性、竞争性、科学性和民主性、风险性等特点。
转载以下资料供参考 战略理论历史 早期言论 安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。 他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为： 企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。 战略管理的分类 1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。 狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。居主流地位的是狭义的战略管理。 2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义： 战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。 战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。 战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。 早期战略思想阶段 在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括, 总结 了早期战略思想阶段的三种观点。 企业战略思想的第一种观点。20 世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。 企业战略思想的第二种观点。1938 年,美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中,首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来,认为管理和战略主要是与***有关的工作。此外,他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率,其它的管理工作则应注重组织的效能,即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。 企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力, 以获取竞争优势。 传统战略理论阶段 1965 年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后,很多学者积极地参与企业战略理论的研究,在这一时期出现了多种不同的理论学派。 1.设计学派。这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为,企业战略的形成必须由企业高层经理负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的过程,它既不是一个直觉思维的过程,也不是一个规范分析的过程;战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻。 2.计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为,战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。 3. 定位学派。其杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析。 4. 创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。 5. 认知学派。认知学派认为,战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程———其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素,而在哪一阶段取得进展并不重要。 6. 学习学派。学习学派与以往学派的不同之处在于,它认为战略是通过渐进学习、 自然 选择形成的,可以在组织上下出现,并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。 7.权力学派。权力学派认为,战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素,而且要注意利益团体、权力分享等 政治 因素。 8.文化学派。文化学派认为,企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念,其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。 9. 环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展,其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素。 10.结构学派。结构学派把企业组织看成是一种结构———由一系列行为和特征组成的有机体;把战略制定看成是一种整合———由其它各种学派的观点综合而成的体系。 竞争战略理论阶段 在企业战略理论的发展过程中,10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展,企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面,特别是20世纪80 年代以来,西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位,从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20 年来的发展历程,企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。 (一) 行业结构学派。行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特的杰出贡献在于,实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容,并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为,构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业, 行业结构极大地 影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此,行业结构分析是确立竞争战略的基石,理解行业结构永远是战略制定的起点。为此,波特创造性建立了5种竞争力量分析模型,他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争,而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下,波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本竞争战略:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
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